在中国，麦德龙到底由谁在运营？答案不是单一的名字，而是一套“全球总部指导 + 本土化执行”的复合团队体系。麦德龙（Metro）作为典型的现金与连锁批发（cash & carry）模式，其日常运营由中国区管理层负责（本土CEO/总裁及若干区域总监），背后支撑的是采购、运营、供应链、品类管理、数字化与客户服务等十余个职能团队协同运作，同时接受总部的战略方向、资本和品牌标准约束。

具体来看，核心团队可分为几大板块：第一是采购与品类团队，负责全球与本地供应商谈判、私有品牌开发和品类布局，重点在鲜活・冷链与餐饮食材的本地化采购；第二是门店与日常运营团队，负责门店流程、陈列、促销和客户服务，确保B2B客户（餐饮、零售小业主等）的高频复购；第三是供应链与物流团队，包含冷链仓储、配送调度和第三方物流合作，是控制成本和保证商品品质的关键；第四是会员与销售团队，负责维护专业客户数据库、定制化价格策略与渠道拓展；第五是数字化与IT团队，推动线上订货平台、ERP与数据分析，以实现全渠道联动与精细化库存管理；第六是支持性职能（财务、人力、法务、市场与可持续发展），保证合规、成本控制与品牌影响力。

在人员构成上，麦德龙通常采用“外籍高层+本土执行”并举的模式：总部派驻高管把控战略与企业文化，本土高管与业务骨干负责执行与市场适配。这样的组织既保留了德国总公司的运营经验与风险管理体系，也能快速响应中国复杂、多变的商业环境。

商业策略层面，麦德龙的核心逻辑有几个驱动点：第一，聚焦专业客户（B2B），通过会员制、集中采购和价格透明化建立粘性；第二，强调供应链一体化与本地化采购，降低成本并提升鲜活品类竞争力；第三，推进数字化与全渠道服务，线上下单+线下提货或配送的混合模式提高效率并拓展覆盖；第四，发展自有品牌和差异化品类（如餐饮专用食材），提升毛利并形成竞争壁垒；第五，通过门店网络优化与“仓+店+配送”协同，平衡覆盖广度与运营成本。

此外，麦德龙在中国的成功还依赖于外部生态：与本地供应商、第三方物流、支付与平台型合作伙伴形成联动，共同扩大客户触达和服务能力。面向未来，团队与策略的演进方向包括更深的数字化应用（AI预测、智能补货）、加强餐饮与零售客户的解决方案销售、以及在可持续与食品安全方面的投入，这些都将是能否持续赢得中国专业客户市场的关键。

总体来看，“谁在运营”并非单一个人或部门，而是一个由总部战略、地方管理层与跨职能团队构成的系统工程。其成败取决于组织能否把全球经验与本地执行高效结合，通过供应链能力、数字化手段与客户导向的商业策略持续提升对专业客户的价值。